如何适应您的管理风格
内容
学术界倡导的领导风格多种多样。很难决定要使用哪种来适合您的个性，行业，经验或员工类型。罗伯特·坦能鲍姆（Robert Tannenbaum）和沃伦·施密特（Warren Schmidt）在1958年提出的领导力连续体理论是一种可以在多种情况下工作的理论。
该理论传统上定义了四种管理样式。随着时间的推移，已经添加了一个（委托）以进一步解释这些想法。这些样式为“告诉”，“出售”，“咨询”，“加入和委托”。
另一种理论是由Paul Hersey和Kenneth Blanchardin于1969年提出的“情境领导理论”。这种方法通常被解释（或现代解释）为领导者可以从四种基本样式中进行选择，同时还要考虑员工的成熟度。这种方法将指导，辅导，支持和委派定义为四种情境管理样式。
领导连续体模型
您的管理风格取决于多种因素。您选择在任何特定时刻使用的管理风格取决于以下因素：
- 所涉员工的经验，资历和寿命
- 您对相关员工的信任程度
- 您与负责工作的员工的关系
- 您所在部门或组织的先前实践
- 您组织的流行文化以及您是否适合该文化
- 人力资源部发布的员工政策和程序
- 您自己的经验和在将各种管理风格应用于不同项目和不同设置时的舒适度
该模型为管理和员工参与提供了一种线性方法，其中包括在决策过程中员工角色的增加和经理角色的减少。从理论上讲，您可以根据自己的工作和工作因素调整自己的风格。
Tell风格代表自上而下的独裁决策，几乎不需要员工投入。这是传统的分层组织管理员工的方式。
与专制的领导风格相似，经理做出决定并告诉员工他们将要做什么。当没有太多空间供员工输入或与正在接受培训的新员工一起使用时，Tell风格是一种有用的管理风格。
在当今办公室瞬息万变的工作环境中，Tell的使用频率降低了。组织中的技术和信息可用性已改变了有利于管理决策的力量平衡。
与说服性领导风格类似，在领导的销售风格中，经理做出了决定，然后试图说服员工该决定是正确的。
当需要员工的承诺和支持时，可以使用“销售”管理风格，但该决定对员工的影响不大。员工可能会影响决策的执行方式。
咨询 管理风格是经理要求员工输入决策但保留最终决定权的一种管理风格。成功使用咨询管理风格的关键是告知员工需要他们的投入，但是经理将做出最终决定。
如果您在做出决定时选择要求员工提供意见，请在有时间的情况下向他们解释您做出决定的原因。这让他们知道他们的输入很有价值，以及是否影响了决策。
在要求员工输入时，将其视为有价值的很重要。如果不断要求他们提供输入，但从没有看到过使用，他们将停止提供建设性的输入。
在“加入”管理风格中，经理邀请员工加入他或她的决策中。经理在决策过程中认为自己的声音与员工相同。您坐在同一张桌子旁，每个声音都是决定的关键。
当经理真正围绕决策建立协议和承诺时，加入管理风格有效。经理还必须愿意保持他或她的影响力与提供输入的其他雇员所施加的影响力相等。当管理者愿意共享权限时，联接管理样式可能会很有效。
一旦使用了联接管理风格，您应该意识到您的团队会期望它。只要您灌输自己是领导者并且不需要小组会议来做出决定的事实，这不一定是不好的发展。
尽管不是传统领导才能的一部分，但代表团在管理者将决策移交给小组的连续体的最右边。成功委派的关键是与具有指定点的员工共享一条关键路径，您需要在这些点上从员工那里获得反馈和更新。
始终在流程中构建此关键路径反馈循环和时间表。为了使委派成功，经理还必须分享他对该过程的预期结果的任何“先入为主的图景”。
随着团队成员在熟练程度和能力上的进步，您可以根据情况和项目采用不同的领导风格。
情境领导模型
情境领导模型基本上将不同的领导风格与员工的成熟度和工作成熟度进行匹配。通常，员工阶段有四种类型。
指导通常是为新员工或可能没有知识，技能，能力（KSA）和工作动力的员工保留的阶段。
在教练阶段，员工已发展了工作所需的基本技能，但仍有成长为高效率员工的空间。
在员工或团体获得足够的指导以使他们提高工作效率之后，进入支持阶段。在此阶段，某些员工可能会或可能不会被驱使出类拔萃，拥有KSA，但需要额外的动力和支持才能朝着整体目标努力。
一旦小组达到他们全力以赴和胜任的状态，他们便处于该模型的授权阶段。他们能够自己接收指令并完成任务，从而创造了一个让领导者更加自由地专注于策略和团队培养的环境。
当员工或团队成员从一个阶段过渡到另一个阶段时，领导者可以调整其领导风格以匹配每个阶段所处的阶段。理想的结果是使所有团队成员都达到委派阶段。这不仅可以使领导者有所释放，而且可以使员工感受到贡献，价值和尊重。
