纳入项目计划的10个关键步骤
内容
项目计划是项目经理精心计划的最终结果。这是主文档，根据经理对项目每个关键方面的意图，指导项目的运行方式。尽管各个公司的项目计划各不相同，但有效的项目计划应包括十个关键要素或步骤，以避免在项目执行阶段出现混乱和被迫即兴创作。
项目目标
项目目标是在项目章程中定义的，但也应将其包含在项目计划中，以进一步说明项目目标或将章程作为附录。无论项目经理如何选择将目标纳入项目计划中，重要的是在项目章程（项目的第一个关键文档）和项目的第二个关键文档（项目计划）之间保持清晰的联系。
项目范围
与项目目标一样，范围在章程中定义，并且应由项目经理在项目计划中进一步完善。通过定义范围，项目经理可以开始显示项目目标或最终产品的外观。如果未定义范围，则可以在整个项目中进行扩展，从而导致成本超支和错过截止日期。
例如，如果您领导营销团队为公司的产品线创建宣传册，则应指出将要包含多少页，并提供成品外观的示例。
对于某些团队成员，一本小册子可能意味着两页，而另一些可能认为十页就足够了。定义范围可以使整个团队从一开始就在同一页面上。
里程碑和主要可交付成果
项目的关键成就称为里程碑，关键工作产品称为主要交付成果。它们都代表了项目工作的重要组成部分。项目计划应确定这些项目，对其进行定义，并设定完成日期。
如果组织承担开发新软件的项目，则主要可交付成果可能是业务需求以及如何实现这些需求的最终清单。
在此之后，该项目可能具有设计完成，系统测试，用户验收测试和软件推出日期的里程碑。这些里程碑具有与之相关联的工作产品，但是与产品本身相比，它们更关乎流程。
里程碑和主要交付期限不一定要是确切的日期，而是越精确越好。准确的日期可以帮助项目经理更准确地分解工作结构。
在该计划的此阶段，您将创建里程碑，以便可以采用大型或高级交付物并将其分解为小型交付物，可以在下一步中进行概述。
工作分解结构
工作分解结构（WBS）将项目中的里程碑和主要可交付成果分解为较小的块，因此可以将一个人分配给每个方面的责任。在制定工作分解结构时，项目经理要考虑许多因素，例如项目团队成员的优缺点，任务之间的相互依赖性，可用资源以及整个项目的截止日期。
项目经理最终对项目的成功负责，但他们不能独自完成工作。 WBS是项目经理用来确保对项目负责的工具，因为它可以告诉项目发起人，项目团队成员以及负责什么的利益相关者。如果项目经理关注某项任务，那么他们确切地知道与谁会面。
预算
项目预算显示了为完成该项目分配的资金。项目经理负责适当分散这些资源。对于有供应商的项目，项目经理确保按照合同条款完成可交付成果，尤其要注意质量。一些项目预算与人力资源计划相关。
通过查看需要多少时间以及完成任务所涉及的人工成本，为每个里程碑和可交付成果确定成本很重要。项目的成本与项目耗时有关，而这又要追溯到项目范围。范围，里程碑，任务和预算必须一致且切合实际。
人力资源计划
人力资源计划显示了该项目将如何配备人员。人力资源计划有时被称为人员配备计划，它定义了谁将在项目团队中工作以及期望每个人花费多少时间。在制定此计划时，项目经理会与团队成员及其上级主管协商每个团队成员可以花多少时间参与项目。如果需要更多人员来咨询项目，但该人员是项目团队的成员，则人员配备计划中也会记录这些内容。同样，请咨询适当的主管。
风险管理计划
在项目上，许多事情可能出错。尽管预测每一次可能的灾难或轻微的打is都是具有挑战性的，但可以预见许多陷阱。在风险管理计划中，项目经理确定项目风险，发生这些情况的可能性以及减轻风险的策略。为了制定该计划，项目经理从项目发起人，项目团队，利益相关者和内部专家那里征求意见。
针对可能发生的风险或与之相关的高成本，已制定了缓解策略。即使没有缓解策略，计划中也会记录不太可能发生的风险和成本较低的风险。
沟通计划
沟通计划概述了如何将项目传达给各个受众。就像工作分解结构一样，沟通计划将完成每个组件的责任分配给项目团队成员。
在此步骤中，重要的是概述在团队中如何沟通和解决问题以及与团队，利益相关者或老板进行沟通的频率。每条消息都有一个预定的受众。沟通计划可帮助项目经理确保在正确的时间将正确的信息传递给正确的人员。
利益相关者管理计划
利益相关者管理计划确定了如何在项目中使用利益相关者。有时利益相关者只需要接收信息。这可以在沟通计划中解决。如果需要利益相关者提供更多信息，利益相关者管理计划将概述如何获得该计划。
变更管理计划
变更管理计划列出了对项目进行变更的框架。尽管项目经理倾向于避免对项目进行更改，但是有时它们是不可避免的。变更管理计划提供进行变更的协议和过程。对于项目负责人和项目经理以及项目团队成员遵循变更管理计划，这对于问责制和透明度至关重要。
