使用人力资源专家的这些技巧来计划和实施工作变更
内容
当您要求组织及其员工进行变更时，您会打开一大堆蠕虫。人们通常喜欢最终组织在变更的另一侧的样子，但是当引入变更时，他们可能会深深地抵制。
这是因为员工是人。他们担心变化的另一面会存在什么，因为他们对现在和现在的情况感到满意。即使员工承认需要更改，您也需要逐步引入更改，并遵循建议的过程来建立更改的支持和所有权。
组织变更中的这些步骤虽然并不总是按计划出现，但会随着组织进行工作方式变更而发生并逐渐消失。以下提示可让您以最小的痛苦和挑战来进行更改。
现场专家的变更管理提示
在读者调查中，成百上千的受访者提供了这些建议和技巧来管理变更过程。
这些变更管理技巧应该可以帮助您实施从实施新目标和方向到精益生产到整个组织转型的各种变更。
- 以耐心，温柔的幽默，优雅，坚持不懈，务实，尊重，理解和支持的方式对待参与变革过程的人员。
- 从长远和广泛的角度看待变化，并考虑变化在一年，三年和五年中的影响。
- 继续以下文章中讨论的所有行为和过程，直到改变有机会融入文化中。爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）博士在不断改进的所有工作中都强调了坚持目标的重要性.
- 进行更改，以便组织中的人员早日获胜。
- 认识到有效的改变通常是对员工世界观的重新调整, 而不是本月的节目或风味。
- 参与变革的人们将需要认识到变革是有风险的；变化可能令人恐惧；变化通常会带来真正的愿望，并且需要退回到他们的舒适区域。有效的变革需要持续的警惕，以防止退回到旧的，舒适的经商方式。
最后，正如员工需要庆祝新的开始一样，您将需要为员工哀悼过去提供机会，让他们放弃熟悉的工作方式。认识到即使希望变更对您的组织来说是真正的收获，但它总是带来损失。
人们会失去同事，舒适的工作流程，已知的工作方式，通信网络，安全性和稳定性，或者对自己的能力失去信心。认识到他们的损失，您将协助人们与您一起更快地步入勇敢的新世界。
变更管理课程
从前面提到的读者调查中，技巧和想法是从从事组织变革的专业人员的经验和过去的实践中得出的。用他们自己的话，他们与您分享他们从多年的变革经验中学到的知识。
“组织中的大多数问题都可以通过组织变革（结构，过程，文化）和学习（不一定与培训相同）来解决。这比我们认为您真正需要将某人从组织中脱身的情况要少得多。”
“变革是持续不断的。变革管理在许多方面都可能行得通，也可能行不通。很显然，组织希望驱动和指导变革是最感兴趣的衡量变革的方法。工作场所的变革会带来很大的困难。数百年来，这一点已经被提及，因为人们通常不愿意像大多数组织希望施加的那样迅速地接受任何变化。 ”
“事实上，这项技能（适应性，灵活性，弹性）是适者生存的基础，而不是新的哲学。但是，适者往往不是群众。最后，这是强加于人的。以正式的方式进行的变更会导致错误的方向发生最大的变化。假定的，与个人的真实动机相结合或与个人的真正动机保持一致的更改是最积极，最深刻的更改。公司努力实现目标，与他们所处的人们相处...通过许可而不是执行来改变。”
“任何变更过程的关键都是要从组织和个人的角度来识别需求。通常，变更工作要等到最后一分钟之后，当痛苦变得如此之高以至于无法忍受时，这才导致。另一方面，如果领导层建立了一个强有力的反思过程并相互信任，就会发生两件事。
- “问题在压倒一切之前就浮出水面，可以制定一项所有人都能理解的战略，或者
- “当危机发展时，存在的实质是团结起来并加以处理。显然，这不是一个容易居住的地方，因为总有一种诱惑让您变得过于赏识，以至于您不再关注那些本身就很严酷的现实。由于缺乏信任，我们假定进行公开坦诚的沟通，但不会发生。”
“展望未来的艰难时期；每个人都希望启动事件后应该会顺利进行，但是最痛苦的部分还没有到来：过渡期。在此过程中尽早意识到这一点将有助于度过未来的风暴。”
“在政府中，变革干预措施通常来自外部压力。国会或其他机构可能会指定一项新的薪酬计划，这是应该执行的工作，或者对机构失败的研究提出建议。因此，机构内部很少有人从心理上拥有解决方案，因此他们只会说话，不会说话。
“管理层低估或避免了成功所需的个人精力/时间。高层管理人员发表声明，组建工作组，并等待变更的推出。较低层级则执行被迫采取的措施并等待其完成。”
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