绩效考核的四个常见问题
内容
经理在许多方面的绩效考核都出了问题，以致于很难识别所有人。一些问题与绩效评估的整个系统有关，而其他问题则是为评估互动而举行的一对一会议的结果。
系统性问题很少受一位经理的控制。它们是由开发人员要求绩效管理系统的人员（通常是高级领导团队和人力资源人员）创建的。
这是经理和员工在绩效评估中遇到的四个主要问题。如果您清楚问题所在，则有机会解决问题。
绩效考核是年度的
首先，绩效评估通常是每年一次。员工比每年需要反馈和目标计划的频率要高得多。管理人员可能需要参加年度绩效评估计划，但除了年度绩效评估外，他们还有权提供定期反馈。
员工需要每周甚至每天的绩效反馈。这些反馈使他们专注于最重要的目标。它还为他们提供发展指导，以帮助他们提高贡献能力。反馈还认可他们的贡献。
员工需要并做出最佳反应以消除经理的期望。每年的反馈和目标设定都无法在现代工作环境中实现。在这种环境下，目标不断变化。不断评估工作的相关性，重要性和贡献。
客户需求变化的频率使得只有敏捷才能及时做出响应。这是性能反馈需要做的—灵敏并及时做出认真响应。
绩效评估讲座
经理谁都不知道，他们将绩效评估纳入关于员工今年的表现以及员工如何改善的单向讲座中。在一家小型制造公司的一个示例中，员工向HR报告说，他们认为绩效发展计划会议应该是一场对话。
他们的经理在60分钟内用了55分钟来向报告人员讲授他们的绩效，包括好坏。员工的反馈意见降到了不到5分钟。这不是绩效评估讨论的重点-双向讨论至关重要，因此员工可以听到和听到。
此外，一旦经理告诉员工工作中的问题或绩效失败，员工往往不会听到经理所说的任何其他对自己的绩效有利的信息。
因此，在反馈夹心中，经理要称赞员工，然后给予员工负面的反馈，然后再给予正面的反馈，这是提供所需反馈的无效方法。
因此，这是一个组合问题。最好的绩效评估是一个两方面的讨论，重点在于员工评估自己的绩效并设定自己的改进目标。
绩效考核与员工发展
绩效考核很少集中在发展员工的技能和能力上。他们没有就组织如何鼓励员工在员工感兴趣的领域发展技能方面投入时间和资源。
绩效评估的目的是提供发展反馈，这将帮助员工继续提高其技能和为组织做出贡献的能力。经理可以借此机会就组织的期望以及员工的最大期望和需求进行清晰的交流。如果经理以任何其他方式使用会议，那将是错失的机会。
绩效考核与薪酬
绩效评估经常误入歧途的第四种方式是，雇主将绩效评估与员工将获得的加薪数额联系起来。当评估成为决定员工加薪的决定因素时，它就失去了帮助员工学习和成长的能力。
您将培训员工隐藏和掩盖问题。他们将设置自己的经理，使其在将来遇到问题或问题时视而不见。如果他们是普通员工，他们只会为评估会议带来积极的影响。
如果讨论的结果会影响员工的收入，请不要期望进行诚实的讨论以提高员工的绩效。这不是很合理吗？您知道吗，为什么要去那里？它应该是您的工资设定系统的组成部分。
让您的员工知道您将基于多种因素来加薪-并告诉他们每年您公司中的因素是什么。员工的记忆力很短，您每年都需要提醒他们有关如何做出关于加薪的决定。
如果您的公司采用全公司范围的方法（如今许多公司都这样做），那就更好了。您将获得支持和支持，因为所有员工都会收到相同的消息。您的工作将是在绩效评估会议上强化信息。
将评估与员工的薪资增长机会联系起来，否定了流程中最重要的组成部分，即通过绩效评估会议上的反馈和讨论来帮助员工成长和发展的目标。
底线
如果您可以影响绩效考核的这四个大问题，那么您将在建立一个有用的，发展性的系统方面大有帮助，在该系统中，员工的声音起着重要的作用。这是进行绩效评估的正确方法。
