经理如何成为员工的有效教练
内容
经理可以成为有效的教练吗？一些专业教练建议经理们不能也不应尝试对员工进行教练。毕竟，经理对教练的结果抱有太多的既得利益，并且可能无法保持中立，以致无法坚持自己的观点。
再说一次，许多经理认为他们真正在做的事情是进行大量的教导，建议和讲授，或者在最坏的情况下进行微观管理，这已经是他们的教练。他们使用“教练”一词来形容与雇员的任何对话。首先了解教练的定义会有所帮助。
在指导的意义，行为和类型上保持一致
指导是帮助某人提高绩效并充分发挥潜能的技能和技巧。教练技能通常被描述为指导性或非指导性。指导技能包括：
- 教学
- 忠告
- 提供反馈
- 提供建议
非指导性教练涉及提出问题，倾听与提供想法或方法。教练真正的魔力在于当教练采取非指导性的方法时，他会提出具有挑战性的问题，并在个人努力解决自己的问题时倾听。
当人们提出自己的解决方案时，他们会更加投入，并且更可能实施这些修复程序。此外，这种解决问题的经验还可以帮助个人建立自信，以自己解决类似的问题。
优秀的教练可以最大程度地减少妨碍人们弄清正在发生的事情和应对之道的“噪音”和干扰。优秀的教练知道如何以及何时在正确的时间提出正确的问题，何时提供反馈，何时提供建议，如何使人集中注意力以及如何获得承诺。经理可以做到这一点，但是他们必须放弃一些信念，掌握一些心态和技能。对于想要指导员工的经理来说，这是五种关键行为。
放开他们的工作是拥有所有答案的信念
尽管许多经理不会承认他们认为自己了解的知识超过整个团队的总和，但他们仍然会那样做。这是人的本性。当涉及到其他人的问题时，我们都喜欢成为建议专栏作家。问题是，如果您不给员工提供解决自己问题的机会，他们就不会发展。相反，他们变得依赖，永远无法发挥全部潜力。
相信每个员工都能成长和进步
经理如果不真诚地相信员工，就无法指导员工。相反，他们应该阅读如何“从工作中指导员工”。
愿意放慢脚步，花时间指导
是的，告诉和提供建议更快捷，更简单。辅导确实需要花费更多的时间和耐心，并且需要认真练习才能做到。但是，这是对人员的投资，其回报比其他任何管理技能都更高。人们学习，发展，绩效提高，人们更加满意和投入，组织更加成功。
学习如何辅导
您不能仅仅做出改变并成为一名有效的教练。您需要一个框架，并且需要实践。我认识的大多数教练都使用GROW模型作为框架。他们之所以喜欢它，是因为它易于记忆，并且为几乎所有教练对话提供了路线图。虽然GROW首字母缩略词有很多版本，但我使用的是：
- G =目标： “告诉我您想从这次讨论中得到什么？”
- R =现实： “那么到底发生了什么？”
- O =选项： “你能做什么？”
- W =接下来是什么： “您肯定会对此做些什么？什么时候？”
管理者应学习专家并实践技巧
要学习教练的方法，管理人员应该体验由真正擅长的人进行教练的感觉。然后，阅读有关该主题的好书。然后，练习，练习，练习并获得反馈。一段时间后，您将减少对线性框架的依赖，开始舒适地从一个步骤跳到另一个步骤。它也有助于拥有一个最喜欢的问题的工具包，以询问GROW模型中的每个步骤。
底线
想要成为有效教练的管理人员最有可能需要放弃一些关于自己和员工的假设，愿意学习和实践一种最初会感到不自然和尴尬的管理风格。但是，付出的努力是值得的。
