如何在工作中做出更好的决定

内容

• 当心让情绪过度影响您的决定
• 不要专注于单一的正负框架
• 培养与数据的“信任但验证”关系
• 当心决策陷阱，尤其是在小组设置中
• 提防容易逆向决策的倾向
• 从事先的决定中学习并不断改进
• 教您的团队做出更好的决定
• 现在的底线是：

决策是我们所有日常管理和领导活动的中心。有些决定很容易。在特定情况下，有一项政策规定了正确的选择。其他选项，包括围绕方向，解决问题和投资的选择，编程或结构化程度较低，通常涉及更高的风险。

后面这一系列非结构性问题会考验您作为决策者的能力，并影响您作为经理的最终成功。经常正确解决这些问题，您会蒸蒸日上。经常将他们弄错，负责选择您的责任者将失去信心，并期待他们可以信任的个人做出重大决策。

当心让情绪过度影响您的决定

情绪和重大的复杂决定不会混合在一起。它们要么促使人们急于作出判断，要么使我们的工作缓慢进行。当我们感到压力时，我们的逻辑大脑处于背景中，而我们其余的灰质则加班工作，以找出如何摆脱压力。

指导： 如果情况在情感上激增，请抵制匆忙做出决定并退后一步，并客观地寻求帮助和帮助。使用下面概述的工具来帮助重新设计和评估您的选择和期望。

不要专注于单一的正负框架

研究表明，当面对被描述为肯定或否定的相同问题时，我们将做出不同的决定。通过调整框架，可以从多个角度寻找复杂问题的解决方案。

指导： 使用多个框架并努力为每个框架制定独立的决策。例如，如果竞争对手在市场上采取了大胆的新举措，您可能会认为这对您的公司不利。此框架可能需要我的响应。相反，请重新设计问题，以表明竞争对手已选择专注于这个新领域，而在其他领域的投资或对您的举动做出反应的能力将降低。您的挑战现在是确定竞争对手的举动尚未发现的潜在机会领域。构架会有所作为。

培养与数据的“信任但验证”关系

当我们都谈论数据驱动的决策时，我们必须提防仅锚定支持我们立场的数据，而忽略其他数据或从我们面前的有限数据中得出不完美的推断。当然，应该始终对数据的质量和可靠性提出质疑。

指导： 抵制只是简单地利用您面前的数据，然后问：“我/我们需要哪些数据才能做出此决定？”搜索可以发现问题的数据，无论它是支持还是反驳了方向。寻求帮助以评估数据的完整性和客观性，并鼓励其他人挑战您的推论，以最大程度地减少您选择性解释信息的机会。

当心决策陷阱，尤其是在小组设置中

无论人类聚集在哪里，我们都会带着偏见，历史和价值观来影响我们的思维。小组设置中的权力结构或性格问题可以抑制打开对话框。小组容易爱上他们的解决方案，压制客观和外在观点。该理论表明，一个团队应该能够做出优于该团队中最聪明的人的决策。但是，有不止几种复杂的人类行为阻碍了这种理想而崇高的结果。

指导： 得到帮助。邀请一个客观的局外人来监视小组对话，挑战假设并确定潜在的过程陷阱。这个简单的步骤通常会被忽略，但是它成本低廉，并且可能使您和您的团队无法脱离决策悬崖。

提防容易逆向决策的倾向

尽管根据所汲取的经验教训或新的有说服力的证据来调整决策是适当的，但太多的经理却成为自我怀疑或他人不断游说努力的受害者。过于频繁地改变路线，团队的压力和挫败感会增加。

指导： 使用决策日志并以长篇幅，问题，框架，假设，期望和时间框架捕获评估结果。让参与决策过程的个人签署日志！当您必须签署一份表明您同意该决定的文件时，决定变得多么坚定，真是令人惊讶。当然，如果事件确实需要调整路线，请确保有一个变更管理流程。

从事先的决定中学习并不断改进

通过评估进度和结果并相应地调整未来的行为，来像增强健身计划那样增强决策能力。

指导： 除了上面建议的团体日记外，还要保留个人决策日记。定期返回本期刊并比较结果与期望进行练习。如果它们之间存在重大差异，请重新检查您的假设。寻找思维上的缺陷或数据问题。花时间反思所学到的教训。记下下一次遇到类似决定时如何改进流程。

教您的团队做出更好的决定

我们在一个由项目和团队组成的世界中生活和工作，高效的管理人员投入时间来帮助其团队学习如何有效地解决与决策相关的棘手问题。

指导： 以上所有课程均适用于团体。教您的团队如何使用多个框架，如何评估数据需求以及如何评估数据完整性。教他们通过与客观的局外人互动来避免陷阱，并要求他们记录决策和期望。如果团队的存在时间超过单个项目的持续时间，请让团队负责评估并随着时间的推移加强决策的有效性。

现在的底线是：

决策赋予行动以生命，正如已故的管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）所建议的那样， “目前的行动是创造未来的唯一途径。” 以我的经验，那些致力于提高决策效率的管理者会繁荣。他们不仅做出使行动付诸行动的重大决策，而且还建立了打击平均值，使老板印象深刻，并承担了更多的责任。退出您的决策，并执行一个经过深思熟虑的过程，以做出更有效的决策并随着时间的推移增强您的有效性。