应避免的战略规划陷阱

内容

• 战略规划问题
• 战略规划中的更多陷阱

许多公司在为员工提供明确指导方面都达不到要求。他们将各种计划流程称为战略计划，但是其努力的结果未能为公司，办公室或工作组创建总体方向。

这个总体方向对于他们的成功至关重要。人们需要感觉自己好像是比自己更大的东西的一部分。同时，他们需要明确的指示，以了解他们所参与的更大的事情。

战略计划很少具有战略意义，而最常见的结果是一页又一页的计划未使用在高级领导的办公桌抽屉中。几乎每位人力资源从业人员都参与了不成功的战略规划流程，或者被要求参与得太晚而对流程的成功没有任何影响。

战略规划问题

许多公司由于以下原因而未能执行其战略计划。

在瞬息万变，瞬息万变的行业中，您可以为自己的方向创建一个整体指南针。您可以制定运营计划。您可以设定目标。

但是，销售，您的行业，您的竞争，升级的产品（您和您的竞争对手），您填补增长职位的能力，以及更多的问题，使传统意义上的战略规划成为问题。您刚制定计划时，这些变量之一就会更改，因此您需要一个新计划。

在一家中型制造公司中，工厂经理举行了一次场外战略计划会议，感觉上更像是对待办事项列表进行优先排序。但是，至少，待办事项清单为公司的成功确定了明确的优先事项。员工热衷于优先考虑实际工作，因此他们不会觉得自己一直在失败。

一周后，公司老板与参与者会面，期望找到高兴，兴奋的员工，他们按照选定的优先重点工作。取而代之的是，他发现可悲的员工把太多的优先考虑放在一边。在确定优先顺序后，他们一旦恢复工作，他们的工厂经理就告诉他们，将目标A，B或C的优先顺序很好。

但是，所有这些东西都很重要，必须完成。因此，优先事项被忽略了，每位员工都朝着自己的太多目标前进了一步。而且，当一切都优先时，什么都不是真正的优先。而且，员工迷路了。

战略规划中的更多陷阱

在一些公司中，战略规划由战略规划协调员领导，他被邀请来帮助公司进行规划。当咨询公司为战略规划会议提供便利时，顾问会经常推荐并要求50-60页有关竞争对手，市场和当前公司度量的研究。

尽管您可以赞美这种系统的方法，但是中小型公司很少收集所有这些数据，也没有能力在计划中有效地利用它们。在研究上投入的时间加上在实际计划中投入的时间过长。因此，无论主持人的技能如何，它们都使所有工作时间变得毫无意义。

其次，许多公司缺乏执行策略的能力。无论出于何种原因，他们都会制定出色的战略计划，然后无法为战略计划后续行动创建必要的特定框架。没有后续框架和问责制，就不会有使战略计划成功执行的行动项目，后续计划和行动。

最后，即使高级管理人员采用了战略计划，他们也很少做整个公司采用和实施计划所必需的工作。员工希望成为比自己更大的东西的一部分。但是，仅仅因为大老板说，x是我们的方向，这还不足以让员工完成到达x所需的工作。
从他们的直接报告开始，高级领导者必须与组织的各个层次合作，以便员工理解并可以执行工作所需的特定任务。此计划越个性化并且离家越近越好。让每位员工参与进来可以帮助您的战略计划取得成果。

战略计划可以很简单，也可以很复杂，但是要避免这些陷阱，以使所投入的时间对您的组织有价值并有意义。